Liderar uma área comercial nunca foi tarefa simples — e, na indústria de sorvetes, isso exige ainda mais preparo, sensibilidade e visão estratégica. Ao longo da minha trajetória, aprendi que a transformação dessa área passa, necessariamente, pela transformação da liderança. Em um mercado cada vez mais competitivo, dinâmico e conectado, o papel do líder de vendas deixou de ser apenas o de garantir metas e números. Hoje, somos articuladores de cultura, desenvolvedores de talentos e agentes diretos na construção da relevância da categoria no mercado, liderando iniciativas e investimentos com retorno.

Quando falamos da categoria de sorvete, nos deparamos com características únicas que colocam à prova qualquer modelo tradicional de vendas. O setor é altamente sazonal, opera com uma cadeira fria que exige excelência logística e enfrenta desafios para estar próximo ao consumidor dentro e fora do ponto de venda. É diferente de produtos que podem ser armazenados em estoques secos – precisamos de refrigeração e freezers adequados para garantir a temperatura ideal e manter a qualidade dos produtos. Isso exige do time comercial uma postura muito mais ativa, planejada e analítica, e exige da liderança uma atuação ainda mais próxima, integrada e estratégica.

A área comercial deixa de ser operacional e passa a ser transformadora

Olhando para o cenário atual, vejo um movimento claro: o comercial já deixou de ser uma área operacional para assumir seu papel como vetor de transformação nos negócios. Não dá mais para liderar com base apenas em controle e cobrança. É preciso escutar, desenvolver, orientar e, principalmente, inspirar. A liderança precisa estar preparada para atuar com múltiplas frentes ao mesmo tempo: mercado, cliente, consumidor, dados, cultura e inovação.

Além disso, tenho cada vez mais percebido que lideranças comerciais que agregam o uso de Inteligência Artificial como parceiro de planejamento e execução, conseguem resultados superiores em termos de engajamento e performance de equipe. Na verdade, isso não surpreende. Sempre acreditei que o uso de IA e da tecnologia, quando bem aplicados, são essenciais, sobretudo nos momentos mais desafiadores.

Na minha experiência, os líderes comerciais mais eficazes são aqueles que dominam o que chamo de “tríade da relevância”: respeito e fortalecimento do DNA do time, cultivo da escuta ativa e da comunicação clara e capacidade de celebrar pequenas conquistas.

Não adianta ter um plano excelente se ele não estiver de acordo com as características da empresa: é preciso levar em consideração a sua cultura para propor mudanças que façam sentido. Além disso, o time precisa entender o propósito por trás de seu trabalho e sentir que está, de fato, sendo ouvido. E, da mesma forma, em grandes projetos que levam tempo de execução, é importante celebrar o atingimento de cada etapa para reforçar que estamos no caminho correto. Isso faz parte da jornada e impulsiona o time a continuar indo atrás dos melhores resultados. 

Outro ponto essencial é reconhecer que o comercial também é sobre gente. Ferramentas, dashboards e processos tem ajudado a garantir assertividade nas negociações e fazer as indústrias e o varejo crescer — mas, no final do dia, o comportamento do time de vendas é sempre um diferencial. Um bom vendedor, hoje, não é aquele que apenas visita clientes e tira pedidos. É alguém que entende de mercado, de comportamento de consumo, do processo de venda direta para o consumidor final e até das dinâmicas digitais que vêm transformando as decisões de compra. Nosso papel como líderes é preparar essas pessoas, investir na sua formação e criar um ambiente de aprendizado contínuo.

A importância da cultura organizacional nesse processo

Isso nos leva a um aspecto muitas vezes subestimado: cultura. Em qualquer processo de transformação comercial, a cultura da organização precisa ser o alicerce. Cultura não é o que está escrito no mural ou na apresentação institucional. É o que orienta decisões, molda atitudes e define como as pessoas se relacionam com os desafios. Um time comercial só cresce quando entende o porquê das suas ações, e esse porquê vem da cultura. A liderança tem o dever de zelar por ela, traduzir seus valores e garantir que ela se manifeste no dia a dia.

Também acredito muito na importância da escuta ativa. Já vi muitos processos de mudança falharem porque a liderança não ouviu quem estava na ponta. Nossos times têm insights valiosos sobre o que funciona ou não no campo e ignorar essas vozes é desperdiçar oportunidades e comprometer o engajamento. Liderar, para mim, é ouvir com atenção, ajustar com humildade e comunicar com clareza.

Outro desafio recorrente em qualquer área comercial é o equilíbrio entre o curto e o longo prazo. As pressões por resultados imediatos são reais — e, sim, precisamos entregar. Mas não podemos fazer isso comprometendo o futuro. Uma estratégia comercial madura sabe combinar consistência com agilidade, ambição com responsabilidade. Isso exige um nível de maturidade que só se alcança com líderes preparados, com objetivos bem definidos e com times engajados.

Na prática, o ritmo da transformação precisa estar ajustado à realidade da empresa. Acelerar demais pode gerar desgaste e desorganização. Ir devagar demais pode nos tornar irrelevantes. Em nossas rotinas, temos usado o modelo de pilotos e testes para ajustar esse ritmo: errar pequeno, aprender rápido e escalar com confiança. Essa lógica tem funcionado bem, porque respeita o tempo da equipe, valida hipóteses e dá segurança para crescer com consistência.

Experiência dentro de casa

Por fim, gostaria de compartilhar um exemplo concreto de como temos colocado tudo isso em prática. Na Kibon, onde lidero a área comercial, criamos um projeto que nasceu justamente para estruturar o desenvolvimento de competências essenciais no nosso time de vendas. Trabalhamos pilares como execução, negociação, digitalização e liderança. Mais do que um centro de treinamento, essa iniciativa reforça nosso compromisso com o crescimento das pessoas e com a construção de uma cultura forte e inspiradora.

Também temos valorizado o nosso DNA, o que chamo de “espírito do sorveteiro”: estar presente e próximo de nossa comunidade, nos momentos de consumo que mais importam, operando com excelência e fazendo parte dos momentos alegres das pessoas – afinal, quem não fica mais feliz tomando um sorvete? Esse espírito é o que nos move e o que queremos ver refletido em cada ponto de venda, em cada cliente atendido e a cada nova conquista celebrada.

Em resumo, acredito que a liderança comercial na indústria de sorvetes tem um papel essencial não só para garantir vendas, mas para construir relevância. Relevância de marca, de categoria e de experiência. Liderar, nesse contexto, não é apenas um cargo — é um compromisso com a transformação do setor, com o fortalecimento da cadeia e com o futuro de uma indústria que tem tudo para crescer com consistência e propósito.

Se me perguntarem qual é a principal entrega de um líder comercial hoje, a resposta é simples: criar as condições para que o time performe com excelência e se orgulhe do que faz. Porque, no fim do dia, vender sorvete é também espalhar felicidade, criar memórias e estar presente na vida das pessoas. E isso, para mim, faz toda a diferença.